高速增長成就了華為，也給華為帶來隱憂。電信行業(yè)投資周期長，回款速度慢，華為的攤子越鋪越大，無法避免的給公司帶來巨大的資金壓力和管理壓力。華為的日常管理也難以跟上其在全球快速擴(kuò)張的步伐，應(yīng)收賬款激增，庫存周轉(zhuǎn)慢于競爭對手
【《中國企業(yè)家》網(wǎng)站專稿】作為中國民營企業(yè)的代表，華為在過去20年中高速增長，目前已成為中國最大的本土電信設(shè)備制造企業(yè)。華為同時(shí)也是中國國際化程度最高的企業(yè)之一，與世界主要電信運(yùn)營商保持著良好的關(guān)系，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球，08年海外銷售占總銷售額的比例達(dá)到75%。
高速增長成就了華為，也給華為帶來隱憂。電信行業(yè)投資周期長，回款速度慢，華為的攤子越鋪越大，無法避免的給公司帶來巨大的資金壓力和管理壓力。華為的日常管理也難以跟上其在全球快速擴(kuò)張的步伐，應(yīng)收賬款激增，庫存周轉(zhuǎn)慢于競爭對手。增長文化也對企業(yè)帶來浮躁的毛病，體現(xiàn)在研發(fā)上片面強(qiáng)調(diào)專利數(shù)量，而在質(zhì)量上打了折扣。
隨著與通訊相關(guān)各行業(yè)融合、傳統(tǒng)電信設(shè)備市場寡頭競爭時(shí)代來臨，華為如何調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)新的形勢？
華為高增長的背后
作為民營高科技企業(yè)的代表，華為自成立以來保持高速增長，目前已經(jīng)躋身世界主要通訊設(shè)備制造商的行列。2008年華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額233億美元，實(shí)際銷售額183億美元，在全球主要通信設(shè)備供應(yīng)商中位列第四。
在全球3G通信設(shè)備市場日漸飽和，金融危機(jī)導(dǎo)致運(yùn)營商削減成本的情況下，通信設(shè)備銷售不振，但華為銷售08年逆市增長43%，超過幾乎所有競爭者。
華為已經(jīng)與全球主要通信運(yùn)營商建立了廣泛的聯(lián)系，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球。海外銷售在華為總銷售中所占比重不斷增加，目前已經(jīng)達(dá)到75%，從這個(gè)意義上說，華為是目前中國國際化程度最高的公司之一。2008年，華為在技術(shù)領(lǐng)先的歐洲的4G市場和久攻不下的北美市場相繼取得突破。
華為在挪威奧斯陸Oslo興建世界第一個(gè)商用LTE/SAE網(wǎng)絡(luò)，并拿下Telus和Bell公司合同，在加拿大興建UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)。華為及其領(lǐng)導(dǎo)層在取得令人矚目成績的同時(shí)刻意保持低調(diào)，這讓華為變成中國最神秘的公司之一。華為是全球通信設(shè)備制造行業(yè)主要廠商中唯一一家未上市的企業(yè)，受第三方獨(dú)立審計(jì)的公開信息寥寥。華為的主要產(chǎn)品不直接面向消費(fèi)者，公眾無法通過其產(chǎn)品和售后服務(wù)間接了解華為。
華為的高增長，與政策支持下高速發(fā)展的中國電信市場分不開的。中國快速增長的電信市場為“國產(chǎn)”通信設(shè)備制造商的發(fā)展提供了歷史機(jī)遇。過去三十年，中國的固定及無線通信市場保持高速增長，由輔助性質(zhì)的產(chǎn)業(yè)迅速演變成國家支柱產(chǎn)業(yè)之一。
中國電信業(yè)務(wù)總量(固定+無線)由1978年底的19.17億元增加到2007年底的1.86萬億元，29年增長將近1000倍。固定住宅電話由1985年底的4.1萬戶增加到2007年底的1.7億戶，22年增長4000倍。移動(dòng)電話用戶由1991年底的4.75萬戶增加到2007年底的5.47億戶，16年增長超過11500倍。
中國的電信市場是最早對民營經(jīng)濟(jì)開放的幾個(gè)市場之一，這給充滿冒險(xiǎn)精神的中國民間資本提供了一個(gè)難得的大展拳腳的舞臺。華為是中國通信市場開放和發(fā)展的直接受益者，也是國產(chǎn)電信設(shè)備生產(chǎn)商中的佼佼者。由八十年代末公司草創(chuàng)到二十一世紀(jì)初，華為的成長軌跡與中國通信行業(yè)高度一致。
2002年，國內(nèi)電信行業(yè)遭遇冬天，而華為開拓國際市場的努力初見成效，海外市場銷售首次超過國內(nèi)市場，華為開始走出自己獨(dú)立的成長曲線。
當(dāng)然，華為高增長動(dòng)力最主要來自其內(nèi)部。華為做事專心，集中精力于電信設(shè)備市場，不進(jìn)行非相關(guān)多元化；而進(jìn)攻性的研發(fā)和市場營銷戰(zhàn)略是華為高速增長的兩架發(fā)動(dòng)機(jī)。在中國的大型民營企業(yè)當(dāng)中，華為是為數(shù)不多的幾個(gè)堅(jiān)持走專業(yè)化道路的公司之一。雖然華為也曾涉足與電信設(shè)備相關(guān)的如電氣安圣電氣、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備H3C及終端業(yè)務(wù)等其他行業(yè)，但這些活動(dòng)從未動(dòng)搖企業(yè)對電信設(shè)備市場的投入。華為將研發(fā)當(dāng)作在競爭中取勝的關(guān)鍵，研發(fā)開支保持在銷售額的10%以上；而進(jìn)攻性的市場營銷是華為在技術(shù)、資金實(shí)力均不占優(yōu)的情況下與對手爭奪市場的重要手段。
華為在產(chǎn)品研發(fā)方面表現(xiàn)出其他中國民營企業(yè)少有的偏執(zhí)情緒，具體表現(xiàn)在對研發(fā)的持續(xù)投入、對專利和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定的熱情等方面。華為將研發(fā)能力和研發(fā)規(guī)模視為自己與其他民營技術(shù)企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。
1993年C&C08萬門程控交換機(jī)的研制成功被華為視作由代理商轉(zhuǎn)型為電信設(shè)備制造商的里程碑事件；自此，華為擺脫了其他上百家國內(nèi)小型電信設(shè)備商的糾纏，走上高速發(fā)展的道路。華為對技術(shù)進(jìn)步的熱情集中體現(xiàn)在對研發(fā)工作在人力和財(cái)力方面持續(xù)的高投入上。目前華為在全球建立了14個(gè)研發(fā)中心，29個(gè)培訓(xùn)中心，有27600余名員工從事與研發(fā)有關(guān)工作，占員工總?cè)藬?shù)的43%。
在研發(fā)方式上，2003年后華為逐漸走出中國企業(yè)閉門“死磕”的巢臼，轉(zhuǎn)向合作開放、互利共贏的現(xiàn)代研發(fā)模式。華為目前與超過100家通信、軟件、和其他專業(yè)技術(shù)公司建立了伙伴關(guān)系，內(nèi)容涵蓋服務(wù)軟件、平臺接入、手機(jī)終端等各方面。華為的合作伙伴中既有自己的大客戶如沃達(dá)豐Vodafone，也有上游供應(yīng)商如英特爾Intel，還有純粹的技術(shù)公司如BroadSoft、Sylantro System，更有直接或間接的競爭對手如3Com、摩托羅拉Motorola、西門子Siemens等。這些合作關(guān)系一方面幫助華為更好了解客戶需求，另一方面幫助華為繞過部分技術(shù)壁壘，實(shí)現(xiàn)研發(fā)實(shí)力跳躍性增長。
華為通過積極參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定來提高自己在業(yè)界的地位和發(fā)言權(quán)。華為目前是91個(gè)國內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)組織會(huì)員，并在包括ITU、3GPP、OIF、WWRF、APF等九個(gè)國際標(biāo)準(zhǔn)組織擔(dān)任主席或副主席等領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。2008年華為在這些標(biāo)準(zhǔn)組織中提出了超過4100件標(biāo)準(zhǔn)提案，積極參與和影響新技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，爭取更大發(fā)言權(quán)。
華為在研發(fā)上的高投入換來其國內(nèi)和國際專利申請數(shù)量的爆炸增長。由于新近企業(yè)技術(shù)儲備相對較少，在高研發(fā)密度行業(yè)的競爭中常常處于不利地位；華為在開拓海外市場的過程中曾遭遇競爭對手發(fā)起的專利訴訟。歷時(shí)一年半的思科訴華為案給華為上了一堂生動(dòng)的“知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)”課，也讓華為對專利的應(yīng)用戰(zhàn)略有了全新的認(rèn)識。
思科案結(jié)束后，華為又陸續(xù)受到諾基亞、阿爾卡特、西門子的專利“勒索”，這可能是04年后華為PCT專利申請爆炸式增長的背后原因。截至2008年底華為總共發(fā)出了35773件專利申請，其中9768件為海外申請。2000年9月21日華為發(fā)出第一份PCT專利申請；2008年華為共發(fā)出1737件PCT專利申請，數(shù)量全球第一。09年6月第四周華為單周申請PCT專利數(shù)達(dá)到創(chuàng)記錄的78件，平均每個(gè)工作日15.6件。
針對通信設(shè)備和其他市場的特點(diǎn)，華為對不同產(chǎn)品采用不同的市場營銷戰(zhàn)略。通信設(shè)備市場呈現(xiàn)出以下三個(gè)基本特點(diǎn)，這些特點(diǎn)決定了維持良好的大客戶關(guān)系是針對這一市場進(jìn)行營銷的重中之重。封閉的公司間B2B市場：作為供應(yīng)商的華為幾乎不與普通消費(fèi)者直接打交道。買賣雙方均為寡頭：不論是通信設(shè)備制造還是通信運(yùn)營行業(yè)都顯示較大規(guī)模經(jīng)濟(jì)economy of scale，因此兩個(gè)行業(yè)集中度都很高。產(chǎn)品搭配服務(wù)：通信設(shè)備交貨、安裝、調(diào)試只是第一階段，賣方還需提供持續(xù)的設(shè)備維護(hù)、軟件升級、功能拓展等服務(wù)；一份訂單通常可以帶來數(shù)年的穩(wěn)定現(xiàn)金流。
隨著產(chǎn)品線延長，華為相繼涉足集中度低的企業(yè)網(wǎng)市場、電氣市場，和大眾消費(fèi)性質(zhì)的手機(jī)市場；針對這些市場，華為組建了自己的分銷網(wǎng)絡(luò)。與運(yùn)營商的關(guān)系為華為開拓企業(yè)網(wǎng)市場和大眾消費(fèi)市場提供了多方面的幫助，例如華為手機(jī)很多走的是海外運(yùn)營商的銷售渠道。
華為的中國電信設(shè)備市場營銷戰(zhàn)略：從高層路線到“普遍客戶關(guān)系”。雖然目前中國的電信行業(yè)仍屬于政策壟斷性行業(yè)，但經(jīng)過多次市場化改革，運(yùn)營商之間的競爭不斷深入，愈演愈烈。行業(yè)中采購等關(guān)鍵性決策權(quán)在市場化改革中逐漸分散，隨著競標(biāo)等市場化運(yùn)作機(jī)制的引入，個(gè)人決策色彩逐漸減弱，理性的群體決策逐漸增強(qiáng)。
華為由成立初期的依靠華為高層經(jīng)理人與電信企業(yè)高級管理人員建立私人關(guān)系的公關(guān)營銷，向以電信企業(yè)各工種各級別管理人員進(jìn)行知識滲透的普遍營銷轉(zhuǎn)變。租用直升飛機(jī)接送顧客觀摩產(chǎn)品試車、空運(yùn)大閘蟹給訂貨會(huì)嘉賓嘗鮮等 類似作秀的華為式公關(guān)手法最近已經(jīng)很少耳聞。隨著華為社會(huì)認(rèn)知度的提高，華為的營銷似乎正逐步向全面、持續(xù)、以信息共享為目標(biāo)的普遍客戶關(guān)系轉(zhuǎn)型，營銷重點(diǎn)由集中火力攻關(guān)大客戶向全面客戶培訓(xùn)轉(zhuǎn)移。
華為的國際電信設(shè)備市場營銷戰(zhàn)略幾乎是其在國內(nèi)市場營銷戰(zhàn)略的翻版。與國內(nèi)市場初期情況類似，華為海外開拓面臨認(rèn)知度低、客戶不信任等難題，華為國際市場營銷的第一步從贏得客戶的信任開始。在國際化初始的攻堅(jiān)階段，華為制定了一份“新絲綢之路”計(jì)劃，組織海外客戶參觀華為，同時(shí)到訪北京、上海、深圳、香港以轉(zhuǎn)變其對中國及中國造的刻板印象。在逐步打開局面后，華為的營銷重點(diǎn)由高層路線向普遍客戶關(guān)系轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)與客戶的全面交流和信息共享。截至2007年7月，華為設(shè)在全球各地的培訓(xùn)中心為來自100多個(gè)國家運(yùn)營商的19萬人次提供了專業(yè)培訓(xùn)，這極大地提高了華為的知名度和在業(yè)界的地位。
與在國內(nèi)尋求政府助力一樣，華為在國際化過程中也或多或少地借力中國外交力量。華為1997年與俄羅斯電信等合資成立貝托華為BETO-Huawei Joint Stock Co.，而當(dāng)時(shí)正值俄總統(tǒng)葉利欽訪華不久，中俄關(guān)系經(jīng)歷蜜月期。華為最早接到的幾張海外訂單都來自傳統(tǒng)對華友好國家如老撾、也門、巴基斯坦等。
戰(zhàn)略聯(lián)盟(合資公司)和客戶融資是華為打開國內(nèi)國際市場的兩樣非常規(guī)武器。與客戶結(jié)盟是華為打開市場的常用策略，但在不同市場的具體操作方式略有不同。在強(qiáng)打國內(nèi)電信市場時(shí)，華為通過與北京、上海等地的電信管理局組建合資公司形成利益共同體，既促進(jìn)了產(chǎn)品銷售，又為回款等日常經(jīng)營提供方便。華為將類似的結(jié)盟策略引入國際化進(jìn)程，例如與俄羅斯電信成立的貝托華為，就是其國內(nèi)合資公司的翻版。2005年以后，華為與沃達(dá)豐Vodafone、英國電信British Telecom、意大利電信Telecom Italia、法國電信France Telecom、德意志電信Deutsche Telecom、西班牙電信Telefonica等組建聯(lián)合創(chuàng)新中心joint innovation center。與之前成立的合資公司不同，這些聯(lián)合創(chuàng)新中心重點(diǎn)在共同設(shè)計(jì)、研發(fā)新產(chǎn)品，內(nèi)容涉及固網(wǎng)、無線通信、光網(wǎng)絡(luò)等各方面，而非建立利益分享機(jī)制。
2004年華為國際化得到政策性金融機(jī)構(gòu)的支持，得以為其海外客戶提供大規(guī)模的融資服務(wù)(主要是買方信貸)；這一年成為華為海外擴(kuò)張的關(guān)鍵一年。2004年2月華為從中國進(jìn)出口銀行獲得6億美元貸款用以支持客戶融資。2004年9月，中國出口信用保險(xiǎn)公司為華為提供給阿爾及利亞電信的2800萬美元買方信貸提供擔(dān)保；11月，承保華為對巴西TeleMar電信公司融資風(fēng)險(xiǎn)。2004年11月，國家開發(fā)銀行授予華為100億美元的信用額度以支持華為在海外市場提供買方信貸。華為2004年后的合同銷售額增長幾乎全部來自于海外市場，這顯然與政策性金融機(jī)構(gòu)的支持不無關(guān)系。
華為的文化也在高增長中扮演了角色。1998年定稿發(fā)布的《華為基本法》是華為文化基本面的反映，從中可以管窺華為對不同價(jià)值目標(biāo)的排位順序 。華為或多或少仍然保持著新生公司的特點(diǎn)，集中體現(xiàn)在重增長，輕利潤。“不單純追求利潤的最大化……追求在一定利潤率水平上的成長的最大化”；“保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度”。
激勵(lì)機(jī)制：效率優(yōu)先，兼顧公平。“按勞分配要充分拉開差距”；“普惠認(rèn)同華為的模范員工”，但“股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜”。
決策過程：權(quán)威下的民主。“我們遵循民主決策，權(quán)威管理的原則”，而“決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里”。
研發(fā)：自力更生為主，開放合作為輔。“我們的目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系”；“在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系”。
華為文化中的集體主義因素：集體利益高于個(gè)人利益。“堅(jiān)持公司利益高于部門利益和個(gè)人利益”；“尊重知識、尊重個(gè)性、集體奮斗”。
實(shí)用主義：原則在客觀條件下可以妥協(xié)；上述的價(jià)值目標(biāo)排序在《華為基本法》中都或多或少的被打了折扣。重視成長，但“必須對成長進(jìn)行有效的管理”；重視分配效率，但“決不讓雷鋒吃虧”；重視權(quán)威，但“無論職位高低，在人格上都是平等的”；自力更生，但優(yōu)先“采用先進(jìn)成熟的技術(shù)和產(chǎn)品”；重視集體奮斗，但強(qiáng)調(diào)個(gè)體差異。
作為華為的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)核心，任正非的理念影響華為發(fā)展的每一個(gè)階段，反映在華為文化的方方面面。責(zé)任感、自力更生、實(shí)用主義、行事低調(diào)，這些詞匯可以同時(shí)用來形容華為和它的精神領(lǐng)袖任正非。任正非對華為的定位、他的憂患意識、進(jìn)攻性、對傳統(tǒng)中國韜略和毛澤東思想的推崇塑造了華為的“增長文化”，成為華為高速增長的內(nèi)在動(dòng)力。
高增長紅旗到底還能打多久？
過去五年華為的銷售高速增長，代價(jià)是債務(wù)負(fù)擔(dān)日漸沉重，盈利水平下降；這種重增長(市場份額)，輕質(zhì)量(盈利水平)的粗放增長模式很難持續(xù)。
通信行業(yè)投資動(dòng)輒數(shù)億美元，而且建設(shè)周期較長、回款速度慢；高速增長的華為在建項(xiàng)目越來越多、攤子越鋪越大，資金鏈緊繃，流動(dòng)性惡化。華為的速動(dòng)比率(quick ratio)明顯低于行業(yè)龍頭愛立信，稍好于虧損急劇擴(kuò)大、在破產(chǎn)邊緣掙扎的阿朗。華為的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)還體現(xiàn)在經(jīng)營現(xiàn)金流量比率(operating cash flow ratio)在過去四年中快速降低，說明華為越來越依賴外部融資維系企業(yè)的現(xiàn)金流。
2008年華為債務(wù)急劇膨脹；從公開的財(cái)務(wù)信息判斷，雖然華為現(xiàn)金及等價(jià)物增加了(由07年的18.92億美元增加到08年的30.80億美元)，但增加部分幾乎全部來自于融資活動(dòng)。華為08年投資活動(dòng)產(chǎn)生了18.29億美元的大窟窿 ，而同期融資活動(dòng)產(chǎn)生現(xiàn)金流大增，較07年猛增22.64億美元。
聯(lián)系華為08年短期計(jì)息借款激增，由07年的1.59億美元猛增到19.03億美元，這或是華為應(yīng)對“冬天”增持現(xiàn)金，又或是大舉借債填補(bǔ)投資活動(dòng)造成的資金窟窿。華為目前短期借債占到流動(dòng)負(fù)債的17.3%，是愛立信(5.3%)的三倍，甚至大大高于經(jīng)營困難的阿朗(9.4%)。
融資成本financial cost居高不下，導(dǎo)致華為的盈利能力下降；在過去三年中華為毛利率走高而凈利潤率降低，顯示其經(jīng)營及財(cái)務(wù)費(fèi)用不成比例膨脹，速度快過毛利增長。華為大肆舉債以及某些可能的投資失誤，使得其融資成本在過去三年急速膨脹將近25倍，是華為凈利潤率走低的主要原因之一。
高速增長給華為的日常經(jīng)營管理也帶來很大壓力，華為回款壓力大、庫存周轉(zhuǎn)情況較差，與主要競爭對手差距明顯。華為的應(yīng)收賬款在過去三年激增，占比接近流動(dòng)資產(chǎn)的60%，回款壓力大大超過行業(yè)內(nèi)其他競爭對手。
高速擴(kuò)張也加大了華為庫存壓力，目前華為的庫存管理水平仍然低于主要競爭對手。2008年華為平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)days sales in inventory超過13周，而愛立信的周轉(zhuǎn)天數(shù)小于10周，阿朗的周轉(zhuǎn)天數(shù)為10周多一點(diǎn)。
重?cái)?shù)量輕質(zhì)量的傾向在華為的研發(fā)工作中也有體現(xiàn)，在一定程度上反映了華為在激烈的市場競爭中略顯浮躁的心態(tài)。華為在相關(guān)的媒體報(bào)道中頻繁提及公司每年在研發(fā)上的投入超過公司年銷售收入的10%，處于領(lǐng)先水平；實(shí)際上通信設(shè)備行業(yè)屬于傳統(tǒng)的技術(shù)密集型行業(yè)，華為的研發(fā)投入并不算多。
美國國家科學(xué)基金會(huì)National Science Foundation, NSF的抽樣調(diào)查顯示，通信設(shè)備制造2007年超過制藥行業(yè)成為研發(fā)密度R&D intensity最高的制造行業(yè)。
華為過去四年的經(jīng)營費(fèi)用(operating expenses)占銷售額的26-29%，據(jù)此推算其研發(fā)密度或與愛立信、諾西、阿朗、中興持平。按照研發(fā)成本占經(jīng)營費(fèi)用的35-60%計(jì)算 ，華為的研發(fā)密度大約為10-17%，與行業(yè)平均水平類似。
華為的增長文化也體現(xiàn)在專利申請方面，專利申請重?cái)?shù)量不重質(zhì)量的情況比較明顯。在數(shù)量大幅增加的同時(shí)，華為專利申請華而不實(shí)的情況也日益嚴(yán)重，表現(xiàn)在國內(nèi)申請比例偏高72.7%，專利通過率低等方面。
產(chǎn)生這樣的效果可能與華為內(nèi)部對于研發(fā)人員激勵(lì)機(jī)制的設(shè)定有關(guān)。95年制定的《科研成果獎(jiǎng)勵(lì)條例》規(guī)定對申請專利的員工發(fā)放申請獎(jiǎng)、提案獎(jiǎng)、授權(quán)獎(jiǎng)、實(shí)施獎(jiǎng)等，把專利申請作為評價(jià)研發(fā)人員績效的重要指標(biāo)。99年出臺的《專利創(chuàng)新鼓勵(lì)辦法》進(jìn)一步將專利申請與員工的工資直接掛鉤，這些獎(jiǎng)勵(lì)措施有可能刺激研發(fā)人員片面追求專利申請數(shù)量，而忽視了專利的含金量。
華為如何應(yīng)對寡頭時(shí)代？
目前全球電信行業(yè)增長開始放緩，與通訊相關(guān)的各行業(yè)逐漸融合，電信設(shè)備行業(yè)集中度提高，寡頭競爭時(shí)代來臨；這些變化給華為提出新的挑戰(zhàn)。隨著無線接入服務(wù)、信息家電等的不斷成熟，與通訊相關(guān)的電信設(shè)備制造、運(yùn)營、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造、內(nèi)容提供、增值服務(wù)、終端設(shè)備制造等等互相重疊部分越來越大，過去不相干的行業(yè)之間的邊界逐漸模糊。
電信設(shè)備制造行業(yè)整合趨勢明顯，愛立信收購馬可尼(Marconi)、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞和西門子將旗下電信業(yè)務(wù)合并、北電破產(chǎn)，全球電信設(shè)備制造商數(shù)目銳減。行業(yè)融合、市場邊界擴(kuò)大，競爭不再是單純爭奪市場份額的零和游戲；一方面對手和朋友的界限越來越模糊，另一方面互利合作帶來的好處超越對市場份額的片面競爭，這些變化必然要在企業(yè)戰(zhàn)略中有所體現(xiàn)。
華為有必要調(diào)整部分核心價(jià)值觀及相關(guān)戰(zhàn)略，以適應(yīng)新的競爭態(tài)勢。追求規(guī)模、效率的增長文化或可讓位于利潤、品質(zhì)優(yōu)先的服務(wù)型文化，逐漸跳出單純爭奪市場份額的慣性思維。
在維系與客戶和內(nèi)部員工的利益共同體的同時(shí)，考慮是否可以將過去的競爭對手納入可能的聯(lián)盟對象的行列，在增長戰(zhàn)車上添加一條與競爭對手相連的實(shí)線箭頭。在直接競爭對手?jǐn)?shù)量減少，而電信設(shè)備整個(gè)行業(yè)利潤率走低的情況下，再進(jìn)行基于市場份額爭奪的價(jià)格戰(zhàn)損人不利己。
在電信設(shè)備產(chǎn)品線不斷豐富拉長、研發(fā)投入加大、風(fēng)險(xiǎn)升高的情況下，與行業(yè)內(nèi)企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分享成果，形成優(yōu)勢互補(bǔ)的局面對華為具有一定吸引力。華為目前已經(jīng)開始對競爭戰(zhàn)略進(jìn)行微調(diào)，而把過去的老對頭稱為“友商”并強(qiáng)調(diào)與友商的合作共贏，可以看作是華為適應(yīng)新競爭環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的第一步。
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